GBN日常|送别李·艾柯卡

GBN日常|送别李·艾柯卡

这其中既有艾柯卡的前同事,也有野马车主,还有政界人士以及他的朋友们,他们向艾柯卡及其家人表达了敬意。他们永远不会忘记,这位福特汽车前总裁、克莱斯勒前董事长兼首席执行官在最需要他时所发挥的卓越领导力。

艾柯卡,2019年7月2日辞世,享年94岁。工程师出身,后转型为一名营销天才。他创生了野马,1970年代担任福特汽车总裁。1970年代末开始执掌克莱斯勒,1980年代曾帮助克莱斯勒在美国获得前所未有的政府救助。

来自加州棕榈沙漠圣心教堂(艾柯卡曾是该教堂的一员)的牧师霍华德·林肯(Howard Lincoln)在悼词中说:“几十年来,李用双手和双脚改变了世界……在我看来,李从来没有真正消沉过,即使在最黑暗时刻,我想他也坚信,就连克莱斯勒也会成功。”

“他总是挤出时间陪家人。”艾柯卡的女儿凯瑟琳·凯特·亨茨(Kathryn Kate Hentz)说,“我们每天都交谈……不管他有什么生意要谈,他都能赶回家吃晚饭。”

艾柯卡的孙子帕克·亨茨(Parker Hentz)回忆,虽然祖父在其传奇汽车生涯中取得很多成就,但他的儿孙们并不在意这些成就。他们所记得的是,祖父吃黑甘草和“最响亮的意大利吻”——这些美好回忆。

“他总是担心他深爱的人。”亨茨说,“总是会出现这样的场景:‘你需要什么?你快乐吗?到那以后请给我打电话好吗?很难想象吧——这样的话出自一位位高权重的商业人士之口。”

7月10日,很多人专程赶来参加以野马为主题的葬礼——纪念这位创造并成功推出第一辆所谓小马车的人物。

应艾柯卡家人要求,美国野马俱乐部在教堂外停放了4辆1965年产野马汽车。随后,一辆定制版克莱斯勒Pacifica灵车加入队列,将艾柯卡的灵柩运往位于密歇根州Troy市的怀特教堂墓地——这是他最后的安息之所。

7月9日,参加探访活动的密歇根州前州长詹姆斯·布兰查德(James Blanchard)说,艾柯卡不仅是汽车行业的领导者,更是一位社会哲学家,在政治上有着强大影响力。

布兰查德回忆,艾柯卡是一位有独特风格的政治家,“他帮助挽救了美国密歇根州和底特律数千个就业岗位”。

那是1979年和1980年,艾柯卡曾游说国会和时任美国总统的吉米·卡特(Jimmy Carter),为拯救克莱斯勒提供15亿美元贷款担保。彼时,身为国会议员的布兰查德帮助发起这项协议。作为回报,克莱斯勒提出20亿美元成本削减,艾柯卡首先将自己的薪水削减到1美元。

“当时李的退休金、工作和家庭都命悬一线,但他却很乐观。”布兰查德说,“大多数首席执行官在国会面前都显得笨拙:舌头打结,不习惯被人质疑。他们没有公众意识,也没有历史感。但李拥有这些能力,并且还不止这些能力。他不仅是1979年(克莱斯勒)的领导人……更是我们现在需要的领导者。”

鲍勃·卢茨(Bob Lutz)——这位克莱斯勒前总裁兼副董事长曾在艾柯卡手下工作。他非常赞赏艾柯卡的领导风格,尽管两人关系并不稳定。当艾柯卡突然任命通用汽车高管鲍勃·伊顿(Bob Eaton)接替卢茨出任克莱斯勒下一任董事长时,整个汽车行业都为之震惊。

7月9日,卢茨这样谈起艾柯卡。“他直言不讳,愿意说出他看到的真相,并且不去在意这样做是否会疏远一些人。”卢茨说,“领导者必须强大,这意味着他(她)有时不得不去做一些不受欢迎的事情,甚至会伤害一些人,比如关闭工厂(让员工离开)……有时他知道下一步该怎么做,但这个想法没一个人同意。不管反对者是员工,是律师,还是财务人员,他都会说,无论如何我们都会这么做。”

卢茨认为,正是很多这些不受欢迎的想法——不仅仅是产品层面——成就了艾柯卡,使他成为改变汽车行业格局的人。

“彻底改变克莱斯勒的是1987年收购美国汽车公司,每个人都反对,包括我自己。当时我们刚刚恢复财务健康,但我们却拥有了吉普品牌。”卢茨补充说道,“如果非要找出一个具体事件,就是这起收购让他(艾柯卡)在美国商界名声鹊起。对,就是这件事。”

为怀念这位时代巨子,我们在此刊登微信公号“郝亚洲商业频率”(ID:guanlixueren,作者郝亚洲)的纪念文章《工业的背影》。我们希望能以此与读者诸君们共勉:当下这个时代,我们为什么怀念他,我们怀念他什么,以及我们该怎么怀念他。

艾柯卡的一生就是美国现代商业史的生动注解,他经历了1929年的大萧条,经历了罗斯福新政给战后美国带来的商业繁荣,经历了由“蓝血十杰”推动的美国经理人时代,经历了引发时代转折的石油危机,经历了信息经济的崛起。而且,他在大部分时间里都是重要的参与者,并在美国大工业经济的鼎盛时期演绎了人生的跌宕起伏。

现在讲艾柯卡的故事,抑或总结其价值所在,似乎并不合时宜。可见的现实是,这位时代巨子的离世对于中国财经媒体来说,没能引起任何涟漪,哪怕是一篇像样的生平追述都没出现。不是我们忘记了他,而是我们并不知晓他,或者说我们并不想知晓他。

首先,现在财经媒体和自媒体都是以90后为创作主力。在他们出生的时候,艾柯卡已经退休,在他们成长的时候,信息时代的创富者们已经填充了少年们的梦境。

其次,传统汽车工业的魅力早已被带有强烈信息化特征的特斯拉消解。旧世界的物种虽然尚存,但喜欢追逐新世界的人们更愿意相信朝阳才是最美好的,谈论马斯克显然比谈论亨利福特们更加时髦。

第三,这是一个早已被国内网络巨头垄断的舆论环境,内容创作者们无暇去顾及一位在1980年代开创辉煌的汽车品牌商的经理人。

第四,艾柯卡本人低调,虽然他的自传成为百万畅销书,但后来生活的平淡并没有让他像杰克韦尔奇一样,始终活在管理圣者的光环下。加之克莱斯勒品牌在中国始终弱势,导致艾柯卡没能像郭士纳、安迪格鲁夫那样成为人尽皆知的商业“爱豆”。

我们对艾柯卡的选择性忽略并不代表他真的可以被忽略。除去他出手拯救克莱斯勒于破产之际,其职业生涯和个人生活都可谓平淡无奇。从福特汽车管培生做起,一步步升到总裁位置,这个过程就像被上帝写好的剧本,剧中人只要沿着组织金字塔的底层慢慢往上爬就可以。

但也恰恰是这种高光之前的平淡无奇,让我们现在看来附着了浓重的工业味道。和信息经济时代的组织扁平化、创业资源随处可取、风险资本临阵待命相比,工业时代的人无法跳脱层级的藩篱,他们好像背负十字架的信徒,辛苦地向着顶端前行。

就在我们热情歌颂移动互联网给予个体更多自由和选择时,我们却无法直面这样一个现实:躁动与投机随之盛开。恰恰是大工业思维的束缚和循规蹈矩,使得一个人必须脚踏实地、心无旁骛地工作和生活。这种参照宗教层级而来的工业文明,一定不会制造出一个创富型社会,但也一定会让心有安处。

艾柯卡所处的汽车制造业,是大工业的支柱产业,可以说美国现代史在IBM制造出第一台PC之前,几乎都是由汽车厂商们书写的。从亨利福特开始,到斯隆带领GM登顶,再到中东石油危机倒逼底特律,底特律进而与日本三大厂商的对战从而引发新的管理革命。如果说汽车业的兴衰荣辱表征了大工业经济的起起落落,也毫不过分。

对艾柯卡本人来说,这位差点被美国民众推动去竞选总统的职业经理人,更是具备网络创富一代无法相提并论的能力——力挽狂澜。这种力挽狂澜是独属于工业时代的英雄颂歌,平凡、成长、磨难、抗争、离去,这是关于心性和心智成长的现代神话。它存在于现实中,离你我的本来更近。

网络创富一代各种拔地而起、一夜成名的故事,除给自媒体写作提供大量谈资和对于你我而言遥不可及的运气——我们的心性和心智却变得更加摇摆和无处安放。我们感慨于财富的捉摸不定,感慨于资本的上帝能量,感慨于企业阵营的变换之快,感慨于你我皆凡人。

“力挽狂澜”对于网络创富一代来说,更是一门失传的手艺。他们的字典里没有失败,只有流量获取和获得资本加持的法门:这个项目没成功,那就做下一个项目去;有的人甚至以失败为荣。世道的变坏,或许就是这么开始的。

艾柯卡不仅仅是一位工业时代的参与者,更是最后一位时代具有“力挽狂澜”能力的英雄。艾柯卡的去世,给我们留下一副完美的工业背影,同时也是商业英雄主义的终章。

艾柯卡和汽车的缘分始于父亲。父亲移民到美国后不久,就购买了一台福特T型车,那时艾柯卡就被福特汽车产品征服。以至于当他大学毕业后,同时拿到普林斯顿奖学金和福特汽车offer时犹豫不决。大度的福特汽车保留了艾柯卡的名额,建议他先去把研究生读完。

1946年,艾柯卡进入福特汽车从管培生做起。出于对销售工作的热爱,他申请离开工厂,进入福特汽车的一个销售公司,开始有机会接触到“蓝血十杰”之一的罗伯特·麦克纳马拉(Robert Strange McNamara)。美国商业史上著名的“蓝血十杰”是个美国空军英杰,他们找到亨利·福特(HenryFord),提出帮助福特汽车做经营管理工作。

据艾柯卡回忆,亨利·福特有个烂笔头子,需要算账时,就在一张破信封的背面写写画画——福特汽车的财务体系就在这几张草纸上。麦克纳马拉在军队接受过系统的统筹训练,对数字格外敏感,艾柯卡称他为“精于核算的人”。

“蓝血十杰”的到来,把福特汽车推入到财务管理时代,战略就是计算出各种可能性,然后进行精准规划。这种风气很快成为主流,美国大公司告别了家长式管理。

在艾柯卡看来,麦克纳马拉最大的优点是可以平衡好财务人员的谨慎和销售人员的进取。随着麦克纳马拉为福特汽车赢得更多市场,就在他被擢升为(福特汽车)总裁不久,新当选美国总统的肯尼迪将其招入白宫,委任他为国防部长。

在麦克纳马拉的推荐下,亨利福特二世(Henry Ford II )将福特汽车分公司总经理的位子交到艾柯卡手里。从此时算起,艾柯卡进入一段高速成长期。

如果将艾柯卡在福特汽车32年的职业生涯放到福特汽车发展史上,那么艾柯卡的成功主要体现在增长快速,寻求更高市场占有率——艾柯卡所有策略的内核便是创新。

艾柯卡线年。对他来说,过去十年是沉淀。在这个阶段,他时常主动与经销商沟通以帮助公司提高销量。

这一年,福特汽车销售遇到低谷。在推销方面颇有些天分的艾柯卡率先提出“56 for 56”口号,即“任何买1956年福特新车的顾客都可以先付20%首付款,往后3年每月付56美元”。

这一销售策略在当时极大地刺激了消费市场,艾柯卡所负责的费城区域销量从全美倒数变成全美第一。那时候,艾柯卡很难想到分期付款概念在今天却被互联网、金融玩出各种各样花样,且不局限于汽车这一品类。

1960年,肯尼迪入主白宫,婴儿潮一代已经长大,美国进入朝气蓬勃的新时代。艾柯卡敏锐地嗅到市场变化,他“越来越强烈地意识到年青一代的购买力”,加上市场的数据变化,艾柯卡决定开发一种新型车:设计要好,空间要够,车型不能太大,最关键的是价格一定要实惠。

带有创新意味且迎合市场需求的野马汽车推出后,福特汽车大获成功。仅在推出的第一个周末,便创下史无前例的400万人次参观纪录。作为“野马之父”的艾柯卡也因此晋升为兼管公司汽车和卡车两大部门的副总裁。

例如,推广福特汽车旗下的林肯水星时,艾柯卡采用动物为汽车做广告的方案。在一个月左右时间里,他们成功地让一只受过训练的美洲豹站在林肯水星标志上面拍摄了广告。这一珍贵镜头使得美洲豹成为非常具有魅力的商标,并且为林肯水星车系树立崭新形象。

此后,艾柯卡又趁势推出马克3系列。野马、美洲豹、马克3系的成功让艾柯卡在1970年底如愿成为福特汽车总裁,开始担起掌握全局的职责。

艾柯卡在福特汽车任职期间,很长一段时间都将精力放在研究市场趋势上。趋势就是未来,未来由创新者开拓。无论是发明分期付款的销售手段,还是设计出美观实惠的野马系汽车,背后引力还是源自艾柯卡对消费者和市场的洞察。

至此,可以将艾柯卡看成美国梦实现的一个例子,这在为福特汽车努力谋求的同时,也可能激励越来越多的人追求美国梦。

一步一步升上来的艾柯卡或许能预料到登顶的一刻,但他可能不曾想过持续为福特汽车创造价值,领导企业不断增长的自己会因为与亨利福特二世的矛盾被解雇。

对这件事,他在自传中写道,在他避开媒体镜头之后,低声说了一句“我觉得窝囊透顶”。被解雇的一段时间内,艾柯卡陷入了痛苦之中,“我仿佛觉得自己不再存在……昨天我还是英雄,而今天我却成为大家避之唯恐不及的麻风病人。”

此时,克莱斯勒仍是美国本土三大汽车公司之一。但外人很难知道克莱斯勒的情况可能不太妙——1978年的克莱斯勒随时可能触礁沉船。

如果不是艾柯卡,克莱斯勒有可能会成就另一个人,但却会更大概率就此折戟。毕竟“让大象跳舞”并不简单,风险极大。

艾柯卡的经历证明了这一点。因此,在看待艾柯卡在克莱斯勒的所作所为时,我们可以把这种力挽狂澜看作是公司改革的可参照案例。

改革需要置之死地而后生的气魄,必须彻底。在还没进入克莱斯勒时,艾柯卡就提出绝对自主权的任职条件,这给他之后的改革提供了便利。

1978年11月2日,艾柯卡在克莱斯勒任职的第一天,就遇到克莱斯勒公布连续3个季度亏损达1.6亿美元的事,创下公司有史以来最严重的亏损纪录。

随后,部门间分裂、不灵、人员冗余、无人调度、市场萎缩等问题支成一个烂摊子摆在艾柯卡面前。更让他无奈的是,克莱斯勒竟没有工厂投资报表,要知道,此时企业早都实行了科学化管理方式。

重塑企业秩序不是一件简单的事情。内忧之际,外患接踵袭来。1979年1月,由于伊朗国王下台,石油价格在几周之内涨了一倍,未能预料的能源危机令许多汽车公司损失惨重,克莱斯勒身陷其中。

在财务方面,他从关闭一些工厂开始,建立一套制度尽可能地节省开支:机械部件要用时再运过来;加快零件和补给品配送速度;车长不超过176英寸。

为补贴亏损,克莱斯勒还将公司的经销商不动产土地卖出。除此之外,艾柯卡还委派格林沃尔德(Greenwald)整顿公司财务系统,让每个人都有明确的职责划分。

克莱斯勒销售模式堪称奇葩。公司并非根据经销商订单生产汽车,反而是制作部定期通知销售部将生产何种车型或数量的车子,卖不卖得了完全是销售部的事情,这在艾柯卡看来完全是“本末倒置”。

另一件让艾柯卡焦灼的事,是克莱斯勒的“人”老了。他们缺乏行动力、想象力,也缺乏学习能力。

艾柯卡曾说:“所有企业经营归根结底都能简化成三个要素——人、产品和利润,三者之中,尤以人最为重要。”因此,他对人才制度的改革引人注目。

为解决行政策划人员队伍庞大的问题,艾柯卡选择了对他而言最难的裁员。“裁员本身就是悲剧,这是无法假装的事情”。1980年4月,公司一度解雇了7000名白领员工,这为公司在一年中节省了2亿美元。

后来,他从福特汽车已退休的经理名单中寻求人才,“我需要借助他们的头脑和应变能力重整江山”。

即便如此,克莱斯勒想要重焕生机仍不容易。克莱斯勒缺钱,但因为经营状况以及能源危机的到来,几乎没人相信克莱斯勒已经具备正常经营能力。

走投无路之际,艾柯卡选择了看起来最没有希望的美国政府。在美国这个宣扬自由、民主、市场经济的国度里,政府很少会干预企业运营。

艾柯卡拿到贷款的过程,在他的书里有两个章节的篇幅,可见过程之艰辛。但英雄可能总有些区别于普通人之处,虽然过程并不容易,但英雄的主角光环总算有些作用。

彼时,通用汽车、福特汽车同样受到能源危机影响,市场份额出现下降。就在这时,长于做小型车的日系车打入了以往求而不得的美国市场。

终于走上正轨的克莱斯勒选择将未来押注到K型车上。这是一种小车型,契合能源危机的时代背景。K型车的成功让克莱斯勒提前7年还完银行贷款,从大厦将倾的漩涡中拖了出来。

1983年,《时代》周刊为艾柯卡写了封面故事,誉其为“底特律的回归之子”。而在两年后的盖洛普民意测验中,艾柯卡成为美国人“最崇拜的人”中的第三名,仅次于罗纳德·威尔逊·里根(Ronald Wilson Reagan)总统和教皇约翰·保罗二世(Pope John Paul II)。

通常情况下,英雄往往因其事迹扬名,更深刻的意义则在于事迹表现出来的精神和价值观。以艾柯卡的故事为例,很多年后,如果人们还记得他,那应该是他在解决商业经营、管理道路上所提供的方法论或精神具备长久价值。

艾柯卡的成长是线性的,就像是工业时代的公司成长,每一个阶段都是为下一个阶段蓄能。和我们时下热衷的非线性特征完全相反,如果没有在福特汽车时驾轻就熟的生产计划手段,他也不可能在克莱斯勒时面对每天都在修改的目标从容不迫。

艾柯卡从日本汽车制造商那里学到了“及时库存”管理理念,并将之运用到克莱斯勒的生产中。艾柯卡经常用“球队”来称呼自己的管理层,这是他从橄榄球运动中受到的启发——一个团队之所以成立,是因为他们有精神在。显然,艾柯卡就是那股精神的源头,其中既有对老东家的怨恨,也有对重塑自我的热切期望。

在艾柯卡出版第一本自传后的第四年,他又写了一本自传。与其说是自传,不如说是他对美国政治和经济的一些看法。用他的话来说,这些看法是集中回答这四年里的71412封读者来信。

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